所谓的大项目，就是那些很大的项目。是不是想打我？开个玩笑了。
从以下几个角度来看：
从金额的角度上来看，这个项目的完成，将占你的年销售指标的50%甚至更多；究竟这个百分比是多少，要看你的具体的情况了，如果你所在行业，项目的金额都很大，而且你一年只做很少的几个项目，那么，这个百分比就需要大一些；如果你的销售额都是由小金额的合同累积起来的，那么这个百分比可以相对小一点。
在业内，公认的可能产生的合同的金额超过某个值，就是大项目；
从公司内部来看，如果平均的单个销售合同值是在100K，那么，1000K以上，应该可以称得上是个大项目了吧。
从影响力来看，某个之最，比如业内最大的产能的，最高的楼，最快的生产速度，奥运会，春晚，地标建筑等等，在业内或者社会上影响较大的项目。
或者，对你来说，拿下了，会产生很大的积极的影响的，都算。
大项目意味着什么机会？
也许这是一个三年不开和，开和吃三年的项目。从金额上，它或许可以让你之后的半年享受较为清闲的时光，完成了全年指标的多一半。快到年底的时候，大家都在为了年终奖金冲刺的时候，你在拿着公司奖金在巴厘岛的沙滩上听着潮起潮落。
或许可以然你在竞争激烈的公司内部脱颖而出，从此再也不必为了向别人证明自己的销售能力了。在短时间之内，你将成为公司的super star，谁见了你都会客气两句，那个项目，真牛X！同时，你将成为候选者，在有升职机会出现的时候。
甚至在竞争对手那里你都可能名气大振，以至于他们可能去找个猎头来与你谈谈，要不要考虑去那边做个经理或者总监，base salary 怎么也得double吧，什么，不满意，那，要不triple一下？
大项目的基本操作原则是什么？
行了，醒醒，回到现实再看看。
我们是成年人，我们面对的是职场，有人说，有人的地方就有江湖，而职场，就是我们的江湖。江湖险恶，人心不古，也许那个想象中的乌托邦竟从未存在过。我们不愿以最大的恶意揣测别人，但是同时，自己要学会保护自己，做到进退自如。当一个大项目摆在你的面前的时候，你不知道这是通往典礼的红地毯，还是成王败寇的起点？
记住，选择不做，也是一种选择。如果无论成败对你在公司的地位和发展都没有什么太大的起伏的时候，不如将这个机会让给那些需要的人。
如果要做，那就全力去做，这，是你的为数不多的机会。而在做之前，谨记这个原则：“胜，是公司的团队合作的结果；败，虽败犹荣”。
如果最终成功了，这一定是公司团队合作的结果，你要从心里这样坚定的认为。
如果败了，你要知道，这不是你的问题，也不是公司的问题，也许只是我们的运气不好。要做的是，要让别人也相信这一点，尤其是所有的，层级比你高的人都这样的认为。但是，在总结会上，你一定要所说，这，是我的错！这，不必解释了吧。
如何做到，这，只有你在实践中，细细的品味，认真的摸索了。
不管怎么说，在大项目的操作中，还是有一些基本的原则可以参考的。
1、快慢快
前期的信息收集和决策流程的梳理要快。
相关的信息收集，一定要快，要在最短的时间内收集到足够的信息，这样有助于你确定初步的策略。
从以下几个维度去思考：钱、事件、公司、人和时间。
钱流，就是说这个项目的资金是从哪里来的，谁是发起者，然后钱给谁了，再给谁，一直了解到如何可以进入到你们公司。很多时候，项目的进度都是由资金决定的。在资金不到位的情况下，很多事情都停留在讨论的层面上，而无法具体的实施。
事件流。一个项目，从立项到可研，到环评，到开始实施，这些具体的事件，组成了一个完整地项目。开始的时候，要了解清楚这个项目都会涉及到哪些事件，这些事件，哪些会和你将要销售的产品或者服务产生关系。
公司流。这些具体的事件，将涉及到很多的公司。每个具体的事件，都由一家或者多家不同的公司来完成。
比如，一个典型的项目，可能涉及到出资方，也就我们提到的投资的人，可能会有最终的使用方，可能和出资方是同一家，也可能不是；有设计院进行设计，有相关的管理部门进行评测；可能会有一个或者若干个公司进行不同类型的总包，然后，这些总包公司可能会将项目再拆分进行分包，分包可能再细分，最终直到每个公司来最终和你签订合同，这只是其中的一种情况，也许还有使用方直接采购，然后将采购的物品发给其他的集成商进行集成的情况。
总之，在这个时候，这种流程，需要尽快的了解清楚。
人流。有人说，公司不会买东西，人会。所以，每件事情，最终都会落实到具体的人身上。总会有一些人对事件发展其中举足轻重的作用，说白了，就是能不能用你的公司的产品，是由某些人说了算的，找出来！
时间流。项目的进度是有要求的。什么时间开始，什么时间结束，什么时间干什么事情。早了，固然好，但是，如果晚了，牌桌坐满了人，想让别人下来，你上去，想想就知道有多么难。
时间流是将上面几个维度整合的关键。在梳理整个项目的流程的时候，用时间，可以做出一个大致的判断。
其中，最关键的是决策流程的梳理。在钱、事件、公司、人或者时间的维度上，哪些关键的人会对你的销售产生影响，这是你需要从所有这些纷繁复杂的关系中找到的关键线索。如何判断哪些人是关键人，这不是这篇文章要讨论的问题，但也是一个好的销售工程师应该锤炼的基本能力之一。
与相关决策人见面要早，但一定不要深入，目的是报个到，让TA知道，我们是参与者之一。
上面所说的是第一个快。
然后说说慢。
中间的部分，是关键的战役，这个时候要慢下来，每一步都要走的极其坚实。
中间的沟通要慢，每个决策人要单独会面，了解并挖掘痛点和需求。
这，或许需要几个来回，并且从不同的角度确认挖掘到的信息的真实性和有效性。这是最需要下功夫的地方和最考验销售工程师能力的地方。能否挖掘出来关键人的痛点和需求将决定你如何给客户提供有价值的方案。客户需要的不是一个钻头，而是一个洞。
找到TA为什么需要这个洞，需要一个什么样的洞，你才能成为TA的体系中的一部分。否则，你永远都是一个局外人，看着热闹，但什么都不知道。
针对每个组织，每个人提出可行的有建设性的解决方案和价值所在。仔细的打磨你的方案，一遍一遍。写好一版，就拿着去和相关决策人讨论一版，将TA提出的异议和质疑记下了，找到解决的办法，然后再修改到新的一版的方案中，然后继续这个过程，直到TA满意为止。
再说说后面的那个快。
确定合作联盟要快。比如相关的技术协议，技术确认书，合同草签等。在一些书面的东西上签下自己的名字有一种仪式感和象征意义。所以，尽可能的让决策人在一些意向性的文件上签署上自己的名字。比如技术协议，比如会议纪要等等。尽快完成这些内容，在竞争对手之前完成这些内容，将在决策人的心目中形成一种先入为主的意识。
2、将项目上升至组织层面，越高越好
大项目需要的资源多。可能会涉及到的公司的层面较多，可能会在不同的层面上打破公司现有很多能力和规程，需要更高层级的公司领导的介入可能才能在内部推行下去。
你需要实时调动公司内的一切资源，现有的甚至是没有的。只有当你将这个项目的意义扩大到整个公司的层面的时候，才有可能在内部产生足够的影响力。资源的稀缺是必然的，尤其是在内部。一个技术支持工程师在为你工作地同时，TA就无法为其他人工作。当时间产生冲突的时候，为什么是你，而不是TA？这是你需要思考的问题。当公司的所有资源都在支持你的时候，你会发现，原来的很多问题都已经不复存在了。
另外，从自私的一面来看，大项目竞争激烈，难度较大，成功的概率相对较低，如果不幸失败了不必让你一个人承担责任。当调动了所有的资源都未成功的时候，这，或许是公司的实力问题所导致的，而公司内部的人员，都能认识到这一点。
这样，也就不会成为了江湖中的一些别有用心的人，用此作为攻击你的理由。
3、找准3个点。
在寻找决策链的时候，要注意找到3个点：切入点，中间点，关键点。
切入点：就是最早的能给你提供信息的点。这是你开始的地方，我们平时所说的人脉有多么重要，此时，就是一个例证。
找准七寸，中间点。在决策链中，找到承上启下的关键环节。向上，可以接触到最高的决策者，向下可以知道谁将是最终进行实际操作的人。不论从公司的角度来看，还是从个人的角度来看，这点，都是核心环节。TA将是你了解信息和核实信息的重要来源。保持和TA良好的沟通，这是成败的又一个关键。
关键点，也就是权力最大的那个决策人。不是说整个的权力大，而是和购买你的产品相关的最大的权力人，占有决策权比重最大的一个。如何说服TA相信你的产品和服务可以满足甚至超越TA的期望，是你需要下大功夫研究的事情。
4、选边站。
大项目一般面对的大型组织。大型组织内部复杂，容易陷入纠葛之中，甚至，陷入客户组织的帮派之争。当决策力明晰的时候，很简单，选择决策力强的一方。当决策力相当的时候，两面下注的结果就是同时被两边抛弃，你将成为第一个出局的参赛者。
有位经验老到的销售人员曾经告诉我：你必须选择一边，原则就是选择和你的价值观和你们公司的价值观尽可能相近的一边。这种价值上的认同将对你们彼此之间的合作产生潜在的巨大的影响。
大与小，是个相对值。但是，不管多大的项目，最终都有胜出者，为什么不是你呢？
梦想总是要有的，万一实现了呢？